地產(chǎn)界有一個(gè)傳奇的女企業(yè)家——吳亞軍，和她一樣，龍湖的產(chǎn)品和物業(yè)一直也是業(yè)界的榜樣和傳奇。龍湖物業(yè)也一直跑在業(yè)界前列，事實(shí)上，吳亞軍在籌備物業(yè)上市已經(jīng)調(diào)了很多地產(chǎn)的經(jīng)營過來物業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)科技公司——北京千丁互聯(lián)科技有限公司也是龍湖物業(yè)孵化出的一家企業(yè)。

       然而，艷姐近期得到消息，原龍湖物業(yè)董事長，現(xiàn)任千丁互聯(lián)副總裁的周洪斌離職，告別吳亞軍后，他的下一站可能是旭輝，只是目前具體職位還未定。老龍湖周洪斌的離開背后預(yù)示著龍湖物業(yè)的哪些動態(tài)？

       周洪斌1999年加入龍湖，在龍湖職業(yè)生涯中經(jīng)歷地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)三個(gè)板塊，從地產(chǎn)拿地開始到物業(yè)前期介入，再到物業(yè)項(xiàng)目各生命周期的管理，均有自己創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)和理念。周在龍湖工作期間，龍湖物業(yè)從一百人的小物業(yè)公司，發(fā)展為全國物業(yè)管理一級資質(zhì)的全國品牌物業(yè)企業(yè)。

       他曾提出了“滿意+驚喜+幽默+樂趣”的物業(yè)服務(wù)模式、“物業(yè)服務(wù)滿意7種感覺”的研究、“物業(yè)全生命周期”理論。

       2007年，龍湖物業(yè)開始向其他城市擴(kuò)張，他帶領(lǐng)龍湖物業(yè)研究切實(shí)有效的管理手段和標(biāo)準(zhǔn)，以確保全國龍湖業(yè)主能享受到一致的龍湖服務(wù)。2012年龍湖物業(yè)發(fā)布《龍湖物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》，至此龍湖物業(yè)通過內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)的再造和梳理，實(shí)現(xiàn)了全國服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

       然而，直到去年12月底龍湖成都公司總經(jīng)理王光建升任集團(tuán)副總裁，龍湖物業(yè)董事長后，眾人才知道，原來周洪斌已經(jīng)離開了龍湖物業(yè)，但其實(shí)，他還和龍湖有著千絲萬縷的聯(lián)系。

       在去年年末的物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)博覽會上，一家名為千丁互聯(lián)的企業(yè)和龍湖物業(yè)聯(lián)合參展，共同展示社區(qū)商業(yè)服務(wù)模式。

       如果再細(xì)究這家企業(yè)，來頭可不小。2014年，北京千丁互聯(lián)科技有限公司成立，專注線上社區(qū)服務(wù)平臺，值得注意的是，千丁互聯(lián)科技只有一個(gè)股東：北京雙湖投資管理有限公司。而雙湖投資，就是一家吳亞軍個(gè)人直接與間接持股合計(jì)99%的公司。

      數(shù)名前龍湖高管就在其中，周洪斌就是其中一員，擔(dān)任的職務(wù)為北京千丁互聯(lián)科技有限公司副總裁。據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露給地產(chǎn)人言，周洪斌的下一站可能是旭輝。

      有業(yè)內(nèi)人士向艷姐透露，做地產(chǎn)出身的人比較難“愛上”物業(yè)，估計(jì)遇到好機(jī)會都會“動心”。這個(gè)生意是個(gè)很好的東西，但是這個(gè)需要互聯(lián)網(wǎng)基因去做，比較難而已，龍湖物業(yè)一年15億左右，因?yàn)槿斯じ吡?，利潤不高?/p>

NO. 2

千丁互聯(lián)的背后秘密

       事實(shí)上，吳亞軍在籌備物業(yè)上市已經(jīng) 調(diào)了很多地產(chǎn)的經(jīng)營過來物業(yè)，并通過孵化一個(gè)不同于傳統(tǒng)物業(yè)的輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司來破局物業(yè)，從人事安排上就可以看出吳亞軍對于千丁互聯(lián)的重視：千丁互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始CEO叫韋華寧，雙湖投資的執(zhí)行董事叫張艷，都出身龍湖集團(tuán)，也只有龍湖集團(tuán)內(nèi)部的人才知道，他們是夫妻。

       在龍湖集團(tuán)內(nèi)部，夫妻檔是被禁止的，但韋和張是特例，他們倆都是大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入龍湖，已經(jīng)成為吳亞軍頗為倚重的老臣。

       張艷2004年加入龍湖，韋華寧2006年加入。在韋華寧任龍湖集團(tuán)董秘時(shí)，張艷是主管融資的老大；后來韋華寧任龍湖集團(tuán)CFO，張艷則轉(zhuǎn)去雙湖投資任執(zhí)行董事。2014年韋華寧宣布辭職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦千丁互聯(lián)，而雙湖投資就是千丁的投資方。

       然而，千丁互聯(lián)的發(fā)展并不盡如人意，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露：其實(shí)前面兩年，除了有龍湖集團(tuán)提供物業(yè)作為試驗(yàn)田，千丁互聯(lián)無論從產(chǎn)品創(chuàng)新能力，還是服務(wù)拓展能力，相比國內(nèi)同類做社區(qū)O2O的創(chuàng)業(yè)公司，都并不突出。

       但在2016年8月，千丁互聯(lián)迎來一位龍湖體系外的高管——原京東商城副總裁尹紅元，空降到千丁互聯(lián)網(wǎng)出任CEO。而原創(chuàng)始CEO韋華寧的頭銜只是掛名，并無實(shí)權(quán)。

       或許當(dāng)時(shí)的吳亞軍已經(jīng)意識到某種危機(jī)和緊迫感。千丁互聯(lián)的核心管理層都是老龍湖人，大多都在互聯(lián)網(wǎng)板塊沒有很大實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，缺乏互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基因。千丁互聯(lián)內(nèi)部人士透露，尹紅元作風(fēng)比較強(qiáng)勢，之前已經(jīng)影響到其他高管。

       而此次周洪斌的離開，或許和千丁互聯(lián)的高層變動有些許關(guān)聯(lián)。無論如何，艷姐都祝福周洪斌能夠在下一站發(fā)揮他更多的才能和智慧。

NO. 3

吳亞軍不看好傳統(tǒng)物業(yè)市場？

物業(yè)應(yīng)該更輕？

       而要說到龍湖物業(yè)，值得關(guān)注的一個(gè)時(shí)點(diǎn)是在去年12月2日，龍湖地產(chǎn)內(nèi)部宣布顏建國因個(gè)人事務(wù)離開，并同時(shí)宣布，龍湖成都公司總經(jīng)理王光建升任集團(tuán)副總裁，龍湖物業(yè)董事長。

       由于行業(yè)當(dāng)時(shí)對物業(yè)偏見由來已久，當(dāng)時(shí)，外界很多人都猜測這或許是“明升暗降”，但另龍湖的一封郵件的內(nèi)容消除了大家的疑慮：龍湖集團(tuán)運(yùn)營部、研發(fā)部、信息與流程部、物業(yè)管理部、造價(jià)采購部均需向王光建匯報(bào)工作，其實(shí)王光建接下了顏建國的擔(dān)子。

       盡管如此，吳亞軍在去年中旬的股東會上坦露了她對物業(yè)的看法，“我不認(rèn)為物業(yè)公司現(xiàn)有的模式未來會是一個(gè)非常的模式，我覺得它的問題還是蠻多的。”

       縱觀近3年龍湖地產(chǎn)年報(bào)，2013年、2014年、2015年龍湖提供物業(yè)管理服務(wù)所產(chǎn)生的收入分別為6.52億元、8.26億元、10.15億元，分別占龍湖地產(chǎn)總收入的1.57%、1.62%、2.14%。值得關(guān)注的是，2015年，龍湖營收下降7%的情況下，龍湖物業(yè)營收反而上漲近23%。

       花樣年、綠城物業(yè)等物業(yè)公司紛紛上市圈地，龍湖物業(yè)在良性發(fā)展的情況下，吳亞軍依然堅(jiān)持，“不參與物業(yè)分拆上市”。

       還是在去年5月底的股東大會上，吳亞軍給出了解釋，她認(rèn)為如果按照物業(yè)公司目前的模式，人工成本占到了75%，且人工成本都在漲，但物業(yè)費(fèi)的收入?yún)s具有非常大的剛性，很多項(xiàng)目7、8年物業(yè)費(fèi)都漲不了一成。

NO. 4

傳統(tǒng)物業(yè)公司發(fā)展迷思

傳統(tǒng)物業(yè)公司在如今面臨著越來越多的困境：

       正如上述吳亞軍所說的，傳統(tǒng)物業(yè)管理行業(yè)日益增長的人力資源成本和多種經(jīng)營收入的，擁有足夠資源和實(shí)力傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們開始研究互聯(lián)網(wǎng)的兵法和玩法。

       他們面臨著嚴(yán)峻的企業(yè)運(yùn)營困境和不斷攀升的社區(qū)業(yè)主維權(quán)事件，也有很多無法消解內(nèi)部組織架構(gòu)的日益僵化的體系和軍心不穩(wěn)。于是，他們開始轉(zhuǎn)型O2O，互聯(lián)網(wǎng)+。

        然而，這幾年也是社區(qū)O2O試驗(yàn)失落的幾年。特別是傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)，沒有一家能夠成功完成”逆襲“，也沒有一家敢保證自己走上了正軌。

        究其原因，不是模式問題，也不是市場問題，而是傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的管理滯后和人才缺失問題。

       看來，的問題就是社區(qū)O2O團(tuán)隊(duì)人才架構(gòu)不合理?；旧隙际峭庑性谥笇?dǎo)內(nèi)行，許多擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)新人才往往會被“內(nèi)部人（老板們的親信）” 的階層意識扼殺，加上傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的公司政治，終究是無法形成有效的合力，整個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目當(dāng)然面臨著死亡的命運(yùn)。

所以，對于傳統(tǒng)的正在轉(zhuǎn)型期的物業(yè)公司來說，必須在以下3方面多做思考：

1、擁抱更多的創(chuàng)新基因的人才

在物業(yè)公司需要更多創(chuàng)新人才的背景下，公司更應(yīng)該給到這些人才充分的放權(quán)，并且認(rèn)可其專業(yè)度，讓其有的放矢，否則，將流失這些重要的人才。

2、利益者眾，要有一個(gè)有力的項(xiàng)目主導(dǎo)者

        在利益相關(guān)參與者眾，產(chǎn)品、服務(wù)、訴求不盡相同的情況下，軍心容易渙散，這時(shí)候必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的主導(dǎo)者，來協(xié)同各方利益，把控整體方向，否則整個(gè)項(xiàng)目很可能死掉。

3、跨界合作，整合資源

        增值服務(wù)的涵蓋面非常廣泛，涉及到社區(qū)的方方面面，如果想做全生命周期管理，還會更復(fù)雜，很難形成標(biāo)準(zhǔn)模式去大規(guī)模復(fù)制。物業(yè)公司只有通過對外的品牌跨界合作，而不是靠單干，對內(nèi)信息互聯(lián)互通，來整合各類資源，再針對性地解決。